再談親和力部門──從執行長說起

前一期當中，筆者談到了親和力部門成立之前，得要有個重視親和力的執行長，並且要由對親和力有足夠瞭解的人來擔任親和力部門主管，然後還得對公司現況進行評估，再計畫親和力部門的任務里程碑，接著從其他各部門中，挑選出合適的人選來參與親和力部門的運作。從本期開始，就讓我們來看看，這些事又該如何進行呢。

2000 年的時候，奧多比 (Adobe)、美國線上 (American Online, AOL)、AT&T、康柏電腦 (Compaq)、eBay、HP、Macromedia、微軟 (Microsoft)、Qualcomm、Sun Microsystems、3Com、Red Hat、歐萊禮 (O'Reilley) 等多間大型企業的執行長和主席們，聯名寫了一封公開信給當時的美國總統柯林頓，表達對美國親和力政策的支持與配合。

在這封公開信中，對白宮推行的親和力政策，總共提出了兩項支持理由，與八項配合施行要點，很值得開發網路服務的各家公司主管參考。首先，親和力對於新興的資訊社會來說，會是個十分強大的工具，能夠大幅拓展各種可能性與機會，讓人們能更便利地接觸不斷成長中的各種電子資訊及服務；如果各公司都不做親和力的設計，則會有不少人將被摒除在這樣的主流社會與經濟活動之外。第二個理由是，注重親和力的設計，對於這些公司來說，有著良好的經濟及商業誘因，因為這樣子的設計，能夠嘉惠所有的使用者；因此不但那些在生理能力上有所限制的人可以運用這些產品或服務，其他對於輸入、輸出介面有著特別需求的專業人士，也將樂於選用有親和力設計的產品或服務。

這兩點理由，對於一路閱讀這個專欄的朋友們來說，一定不會感到陌生，因為這正是我所再三強調的理念。但是對於仲裁整間公司營運方向的人來說，這卻也是最基本、最重要的觀念，說明了親和力對於公司的道義與義務、利益與前景的重要性。執行長先要體認這兩點，然後公司纔有可能組成親和力部門。

這封公開信中接著提出了八項配合施行要點：

• 在公司內部提高對親和力議題的體認，並提供員工們設計具親和力的產品或服務所需的相關訓練。
• 為公司所提供的產品或服務，發展親和力方針，並在技術上及經濟上可行的前提下，交由產品開發部門來負責實現這些方針。
• 在發展上述方針時，或者在產品或服務的設計及測試部門中，帶進實際有生理功能限制的人參與。
• 在未來的產品開發及升級過程中，投注充分的產品開發及工程資源，以迅速地辨識並處理各種已知的親和力問題。
• 藉由提供訓練、方針及技術解決方案等方法，讓開發社群能更輕易地建立具有親和力的產品或服務。
• 針對產品及公開提供的服務，撰寫文件說明各項具親和力的設計。
• 針對與產品或服務有關的親和力科技，支持贊助內部與外部（例如大學等學術單位）的研究發展，藉此提升最新的科技進展。
• 支持邁向親和力的標準實做，例如像全球資訊網協會針對瀏覽器、網頁內容和編輯撰寫工具，所發展的一系列指導原則。

這八個施行要點當然不會是執行長親自下海操作的，但是執行長卻必須要公開地對公司員工頒佈相關的規定或備忘錄，明確表達支持與決心，並實際讓這些事項發生。事實上，這八個施行要點，也正是任何想要著重親和力設計的公司，所能遵循的大方向。

在這八個施行要點中，除了由執行長宣示對親和力的重視與分配資源外，我們還可以看出幾個重點：親和力方針、教育訓練、技術解決方案、科技研發、社群參與。這五個重點大致上都是要有親和力部門纔能順利執行的。其中首要的任務就是由親和力部門發展出整個公司應上行下效的親和力方針，並由執行長發佈；然後親和力部門藉由規劃舉辦教育訓練、維護並提供技術解決方案，來讓實際的產品能做出注重親和力的設計；並且要投注資源在科技研發跟社群參與上，來面對此刻還沒有辦法處理、或還沒有辦法預期到的親和力議題。

由這五個重點中，正可以看出親和力部門主管的遴選依據。這個主管必須要是瞭解公司文化的人，對親和力的重視不亞於（甚至應該要更高於）執行長，要對教育訓練以及內部資源處理有經驗，還要對外部相關學術界、產業界、社群均有接觸或認知，這纔有辦法領導親和力部門，執行上述的八個施行要點。

親和力部門又要如何執行這樣的任務呢？且待下回分解。

初談親和力部門

講了那麼多關於親和力的議題，相信有不少讀者急著想要知道，究竟應該要怎麼把「親和力」放進開發團隊之中呢？

在回答這個問題之前，各位讀者不妨回憶一下先前所提過的幾個重要觀念。首先，「親和力」是一種對「內容」的錙銖必較，任何內容的每一個面向、每一種表現手法、每一處細節都會跟親和力息息相關，唯有充分利用各種內容標記的科技，纔能夠確保數位內容在各種環境中，都能盡可能地被完整取用。

不僅如此，「親和力」還是一種永無止盡的追求──不管此刻做得有多好，總還是會有更理想的解決方案；這些解決方案必須是合乎現實、真正滿足使用者情境的，所以「親和力」也不會放過對使用者經驗的研究。

由於親和力的本質如此，要想建造一個「親和力加工站」，把所有不做親和力設計的產品丟進去，就吐出具親和力的版本來，實在是不可能的。有許多專做網頁的公司，並沒有把親和力納入設計的一環，而是把親和力設計當成「未來的目標」或「有空閒的時候再做的功能」，再不然就是完全不理會，直到有使用者抗議使用不便時纔來做些甚麼；這種回頭再來處理的心態，乍看之下很能因時制宜，表面上是把資源優先放在重要的地方，但是其實很快地就會付出龐大的代價──設計之初沒有顧及親和力，導致日後的維護成為要命的苦工。過去幾年來，抱持著這種心態的機關團體，包括美國許多的政府部門，紛紛喫足了苦頭，現在反而回過頭來，開始呼籲同業們應該要正視親和力設計了。

所以到底要怎麼正視親和力設計呢？最好的方法，就是讓每個人或多或少都對親和力有所體認。畢竟親和力是種必須注重一切細節的事，因此任何經手網頁的人，都必須在自己的業務範圍內，採取重視親和力的設計，最終的產品纔能成為更具親和力的版本。為了達到這個目的，必須要滿足兩個條件：

第一個條件是，一個「親和力部門」必須要跟整個公司／機關組織內的各個部門，有良好的聯繫；其中最理想的實踐方法，是讓各個部門都有若干員工在親和力部門兼任工作，因為這麼一來，親和力部門的作為就不會悖離其他部門的現實太遙遠，而且這些員工也將能在各自原本的部門中，協助推行各種親和力方針。

在這種規劃下，「親和力部門」中其實不需要太多全職的員工，除了部門主管跟若干助理外，其餘的成員平常應該花較多時間在他們各自原本的崗位上，每週僅需要排出半天左右的時間，參與親和力部門的業務及會議即可；當然，既然有這樣的規劃，表示每一個部門（尤其是主管）都必須要能理解並同意這樣的工作時間安排，這一點在習慣壓榨員工的單位很難辦到，但是別忘了，好的設計本來就不容易在終日緊張疲憊的環境中誕生。

如果整個公司長期處於那種緊張與壓力之中，對於員工沒有足夠的重視，那麼這樣的工作環境本身就很沒有親和力了，自然不會做出具備親和力的設計。在這種情況下，真的想開始重視親和力，就得從改變公司風氣開始做起；而唯一有效的改變方式，就是從主管的心態開始改變起。

所以，第二個條件是，「親和力部門」必須要獲得來自執行長（或校長、院長、主管等最高位決策者）的直接授權與背書，並且掌握可以自由運用的充足經費──甚至要能夠提出獎勵或做出懲罰。換句話說，這麼樣的一個部門，必須有實質的執行力跟影響力，尤其在初期就必須很有魄力地訂出決策方向並執行，否則很容易就會形同虛設，流於形式而沒有實質的意義。

這樣子的一個部門，首要的任務就是要提攜所有員工對親和力的認知。通常這可以經由教育訓練來達成──但是親和力部門不見得要親自帶領所有的教育訓練，部分的訓練可以使用線上的教材，或者是委外來完成，祇要能夠控制好這些訓練的內容、時程與品質即可。不管施行教育訓練的方法為何，這些訓練的內容通常又可以分成兩個不同的層次：跟法律、社會議題、使用者經驗有關的概念層次，以及跟技術細節有關的實做層次；各部門的經理人或主管至少都應該要接受過概念層次的教育訓練，而實際執行業務的人則可能要視情況接受相對應的實做層次教育訓練。

教育訓練是培養員工們對於親和力認知的開始，但不是唯一的步驟；除了教育訓練外，親和力部門還需要鼓勵同仁們針對「親和力」這樣的哲學提出想法、互相交流，不管是實際執行業務時遭遇的問題，或者是可行的解法，都會是很有價值的資產──這些交流應當要被記錄下來，並加以整理，形成公司內部的知識庫。一旦有了知識庫後，就要讓知識庫便於被查詢、檢索，並且要常常更新。當然啦，經營這樣的知識庫乃是親和力部門的職責所在，當有人遭遇了實際的問題，而沒有其他人有充足資源來回答或討論時，親和力部門理所當然地也得扮演技術協力的角色，而不是瞪著難題就此卡住。至於如何鼓勵員工多利用知識庫、貢獻內容到知識庫，也得仰賴親和力部門的執行力──適當地獎賞，並且讓各級主管明白這件事的重要性，都是不錯的手段。

一旦所有的員工普遍對親和力都有了足夠的認知，而且日常遭遇的親和力難題也都有了明確的解決之道時，就是擬定內部親和力方針的時候了。

所謂的內部親和力方針，指的是公司內部對於親和力取捨的共識與目標。因為親和力博大精深，一心想要在各方面都盡善盡美，未免有些不切實際，因此親和力部門必須針對公司實際的處境與考量，決定出必須格外注重的部分，以及不得不捨棄的部分──還記得先前提過的負面列表消去法嗎？先明確地規劃出不得不捨棄的環節，剩下來的部分就會比較容易掌握了。

除了訂出範圍外，同時也應該訂出品質確認的規範，包括了執行的預計里程碑、技術性的監控、評估的方式等，這些也都是內部親和力方針的內容。一旦這個方針擬定完成後，就可由執行長發佈為內部正式。接下來應以每季或每半年為單位，檢視這個方針實際執行的情況如達成率、遭遇的困難等，然後做出適當的調整──可能會要調整員工，也有可能是要調整這個方針本身。切記：唯有一份能真正被施行的方針，纔能稱得上是方針。為了確保親和力實務真的能被力行，而不是唱高調而已，所以親和力部門纔會需要有來自各部門的員工參與。

親和力部門除了對內制訂方針、協助全體員工貫徹方針外，還有一個很重要的任務：擔任對外的公關單位，讓一般的客戶，以及各種有特殊需求的客戶團體，都能夠明白公司在親和力設計上的用心；並且也藉由主動參與相關的社群及客戶團體，來增進公司的親和力實務技術，並改善親和力方針。

萬事起頭難，講了這麼多可以做的事情，一開始還是得要有個重視親和力的執行長，以及對親和力有足夠瞭解的人來擔任親和力部門主管，然後還得對公司現況進行評估，再計畫親和力部門的任務里程碑，並且從其他各部門中，挑選出合適的人選來參與親和力部門的運作。這些事又該如何進行呢？且聽下回分解。